Jochen Menges, en expert på organisatoriskt beteende, tycker att känslor har stor betydelse för medarbetares prestationer och beteende. Hans studier nyanserar vår förståelse för hur medarbetarna vill ha det på jobbet.

Det är viktigt för människor att känna sig lyckligare än eländiga i sitt arbete - forskning visar att nöjda medarbetare trots allt levererar bättre resultat.

Men vissa företag betraktar lyckainitiativ som en "salva" som kan tillämpas i en organisation för att öka de anställdas välbefinnande, som Dr Jochen Menges från Cambridge Judge Business School förklarar.

"Just det faktum att många organisationer nu "investerar i lycka" betyder att de förstår att känslor spelar roll. Men vad de vanligtvis gör – att erbjuda fördelar som avkopplingszoner, gratis mat, yogaklasser – är ganska trubbig och tar inte hänsyn till komplexiteten i människors känsloliv."

Arbetar med Yale Center for Emotional Intelligence och Faas Foundation, Menges dyker djupare in i vår förståelse av känslor på jobbet. Projektet "Emotion Revolution in the Workplace" har frågat över 10, 000 anställda från en blandning av yrken, nivåer, åldrar, kön och etnicitet i USA inte bara hur de känner sig, men också hur de vill må på jobbet.

Resultaten visar att medan vissa rapporterar att de känner sig glada, många säger att de är stressade, trött och frustrerad på jobbet. När det kommer till hur människor vill känna, studien finner att de flesta vill bli uppskattade, upprymd och glad. "Det finns ett stort gap mellan hur människor känner sig på jobbet och hur de skulle vilja känna, Menges förklarar. "Nu är utmaningen att hitta sätt att överbrygga det gapet."

Även om analyserna av denna nya datauppsättning fortfarande pågår, Menges tidigare arbete ger några antydningar. Han menar att lycka kanske inte i första hand handlar om förmåner. "Själva arbetet, kollegor och arbetsledare, och organisationsstrukturen och kulturen spelar stor roll för huruvida anställda är nöjda eller inte."

I en studie, Menges fann att människor upplever mer positiva känslor i organisationer som är i nära kontakt med kunder.

"Dessa organisationer tenderar att vara mer decentraliserade – beslut kan tas på lägre nivåer – och de ägnar mer uppmärksamhet åt anställdas känslomässiga förmågor i rekryterings- och befordransprocesser. Dessa två faktorer är i sin tur kopplade till hur positiva medarbetarna i en organisation känner sig. "

Allt handlar inte om att vara positiv, dock.

Även om de flesta undersökningar tyder på att alla trevliga känslor har positiva effekter på prestation, kreativitet och engagemang, Menges och hans kollegor fann i en nyligen genomförd studie att vissa positiva känslor – stolthet, till exempel – kan vara ett problem.

"Om anställda inte identifierar sig med sin organisation, då ökar stoltheten deras avsikt att lämna. De tänker "jag är bättre än den här platsen, ' och leta efter nya möjligheter." Däremot, om anställda identifierade sig med sin organisation och upplevde händelser som fick dem att känna sig arg, de var mindre benägna att sluta. "De vill hålla ut och förbättra situationen."

Så alla känslor kan vara bra, Menges föreslår, även om de är obehagliga. "Om chefer undertrycker anställdas känslor, de skapar med tiden en miljö av likgiltighet. Anställda bara fortsätter med jobbet, men de är inte lika engagerade och investerade längre. Lite känslor, lite upp och ner – det är det som gör arbetet meningsfullt."

Menges utmanar också tanken att anställda ska sträva efter "lycka". "Jag tror att människor skiljer sig åt i hur de vill känna sig på jobbet. Även om många av oss bara säger "jag vill vara glad på jobbet", vad vi egentligen menar med "glad" kan skilja sig mycket."

Menges försöker förstå hur människor skiljer sig åt i de känslor de letar efter på jobbet, och om dessa skillnader påverkar människors val av arbetsgivare och engagemang i arbetet.

Till exempel, någon som vill känna sig trygg kommer sannolikt att leta efter ett stall, förutsägbart jobb, medan någon som letar efter spänning kanske inte bryr sig så mycket om anställningstrygghet så länge jobbet ger en stimulerande miljö.

Problemet, enligt Menges, är att de flesta av oss inte är så specifika när det gäller hur vi vill känna. "Vi saknar det känslomässiga ordförrådet för att identifiera våra önskade känslor, så vi använder bara "glad". Om vi ​​hade bättre söktermer, kanske sökandet efter lycka inte skulle vara så flummigt och svårt."

Han menar att organisationer har ett stort inflytande på anställdas känslor och att anställda inom en organisation tenderar att känna likadana. "Känslor är en mycket intim och personlig upplevelse, och ändå beror hur vi känner oss ofta till stor del på hur människor runt omkring oss känner.

"På några ställen, människor är entusiastiska, upprymd och inspirerad för en bättre framtid; i andra, de är nöjda, lugna, avslappnad, Lättsam. Båda är positiva men har väldigt olika energinivåer, och det är kopplat till olika resultat."

"På andra ställen, det finns aggression, stress och ångest – eller frustration, resignation och apati. På nytt, båda negativa, men med olika energinivåer och resultat."

Platser med hög positiv energi riskerar att förlora den. Menges såg detta från första hand när han studerade effekterna av den ekonomiska krisen 2008–2009. "Företagen arbetade i en rasande takt - de ökade antalet och hastigheten på aktiviteter, höjde prestationsmål, förkortade innovationscykler. De försökte få mer gjort med färre människor i en snabbare takt."

Men när prestandan gick upp, alltför ofta försökte företag göra denna takt till det nya normala. Resultatet blev att de anställdas energi började tappa.

Dessa företag befann sig i "Acceleration Trap" – en term som han och en kollega myntade i en artikel publicerad i The Harvard Business Review. En nykter 60% av de tillfrågade anställda i företag som var i denna fälla sa att de saknade tillräckliga resurser för att få sitt arbete gjort, jämfört med 2 % i företag som inte var instängda.

"Lederare i accelererade företag insåg att något var fel, men de tog fel botemedel. Istället för att ge de anställda lite lättnad, de ökade trycket. Ironiskt, deras krav på hög prestanda ledde till lägre prestanda, säger Menges.

"Accelerationsfällan är fortfarande ett vanligt problem. Eventuell osäkerhet, som Brexit, kan skapa förutsättningar där företag överbelastar och resurssvårt anställda, och där organisatorisk trötthet och utbrändhet kan resultera. "

Den goda nyheten är att det är möjligt att fly fällan. Menges tittade på hur ledare kände igen fällan och flyttade sitt företag i olika riktningar – som att stoppa mindre viktigt arbete, vara tydlig med strategi och förändra kulturen.

"När det kommer till hur människor känner sig i ett företag, många pekar på ledaren. Och det är rätt att ledare spelar en nyckelroll för att skapa stämningen på en plats, Menges förklarar. I synnerhet, ledare med emotionell intelligens – förmågan att känna igen känslor hos sig själv och andra, och att reglera känslor på ett sätt som hjälper till att nå i stället för att hindra mål – är i en bra position för att styra sitt teams och organisations samlade känslor i rätt riktning.

"Men jag tror att vi också måste titta på hur organisationen som system är uppbyggd, " säger han. Menges tror att vissa platser är organiserade på ett mer känslomässigt effektivt sätt än andra. "Om företag tar reda på hur de kan institutionalisera känslomässigt intelligenta system, de skulle ha det mycket bättre än att investera i "lyckoinitiativ".