Innovation är inte bara solsken och lekande lamm.

Innovation har verkliga kostnader – monetära, psykologisk, intellektuella och ansträngningsbaserade – som måste åtgärdas eller mildras om du vill att människor faktiskt ska förnya sig.

Det finns en arketyp i media att förstörelse och omvälvningar tar fram de bästa idéerna och skapar jobb. I litteraturen och i samhället, omvälvning, Nödvändighet och desperation framställs som de främsta drivkrafterna för innovativt beteende. Problemet är att utanför såpoperor och medicinska dramer, folk har vanligtvis något att förlora.

Men min forskning har fått mig att nyansera denna idé. Ja, människor är mer villiga att ta chanser när något dåligt händer. Ja, avbrott leder till innovation; Men för att vara mer exakt, studier, inklusive min egen, visa att stabilitet resulterar i mer innovation än störningar skulle göra.

Improvisation är inte innovation

Det finns en anledning till varför Fortune 500-företag inte driver sina HR-avdelningar som ett elimineringsspel. även om det kan göra det genomsnittliga personalmötet betydligt mer intressant. Faktum är att omvälvningar och desperation inte minskar kostnaderna för innovation; chansen är stor att de bara gör kostnaderna mer straffbara.

I bästa fall, desperation och omvälvning kan framkalla enhet inom likasinnade grupper och tvinga fram en pragmatisk lösning på en särskilt viktig utmaning. Men ett sådant scenario blandar ihop improvisation med innovation.

Improvisation är en snabb lösning på en presenterad utmaning, medan innovation omfattar mer än nuet. Det finns kopplingar mellan de två, men de tenderar att ha olika mål. Innovation kan vara metodisk, reflekterande och ta itu med utmaningar som inte är allmänt uppfattade.

Min forskning har visat mig ansiktet av en underhypad insikt:att vara metodisk och reflekterande främjas inte av högt tryck, desperata omständigheter.

Genom 30 djupintervjuer, två litteraturöversikter som integrerar resultaten av 91 referentgranskade artiklar och 500 enkätsvar, Jag drar slutsatsen att disruption inte alltid driver den mest monumentala eller geniala innovationen. Folk skriver inte bra poesi medan de flyr från vargar, men de kanske upptäcker sin oväntade och användbara talang för trädklättring.

Snarare, motivationen att förnya är en funktion av vad psykologi och managementteoretiker kallar "expectancies" (förväntningar på framgång baserade på förtroende och tidigare erfarenheter). Det är också grundat i "uppgiftsvärden":önskemål om skoj, ens intressen, identitetsuppfyllelse eller användbarhet någon annanstans i en persons liv. Dessa positiva motivationsfaktorer står i spänning med de upplevda kostnaderna för att förnya sig (ekonomiska, psykologisk, förlust av alternativ, konsekvenser för framgång och misslyckande).

Betrakta figuren nedan:Den skildrar motivationen att förnya sig som en balansgång mellan förväntningar och värderingar som ökar motivationen att förnya, medan kostnader minskar motivationen att förnya sig.

När jag frågade innovatörer deras huvudsakliga motivation, en respondent från ett urval av 500 sa att deras primära drivkraft var monetär. Resten beskrev en blandning av två scenarier:att förnya sig är roligt och/eller viktigt för deras identitet eller för samhället.

Med denna framväxande forskning i åtanke, det skulle finnas minst två strategier för att motivera innovativt beteende:den enklaste är att försöka öka innovatörernas värderingar och förväntningar för att stärka de positiva faktorerna som gör innovativt beteende mer sannolikt. Detta kan göras genom incitament som belöningar, låta människor driva sina idéer, låta folk ha kul med sina idéer, och strukturerad, systematiska program som bygger upp erfarenheter.

A second approach would be to actively mitigate the costs, so that the costs don't detract from the forces motivating innovation. Such an approach is what I'd like to call a proactive motivation loss-prevention (PMLP) approach.

Stability and Safety

There is a common thought that innovation is disruptive by its nature. There are situations where that's true:For example, the impact of electricity on chandlers (people who made candles); how the use of social media has changed formal and legible English. These are vivid examples that capture attention, but they don't tell the whole, or even most, of the story.

The scientist Matti Pihlajamaa recommended that teams be composed of innovators and non-innovators in a hammer and anvil model, where innovators strike ideas and non-innovators provide support and stability. Stability lets people establish a rhythm and, uppriktigt sagt, have a life. That's why orchestras have conductors and we have a work day.

"Large and in-charge"

Much like stability, safety is also a concern that needs to be managed by people who wish to stoke innovation. One of my interviewees told me:"The status quo is large and in charge … If you don't manage change intelligently it will run you over and laugh about it."

He was right —when you innovate, you confront the momentum of history. It's best to do that from a protected position with peers that support you.

Industrial relations experts Bruce Curran and Scott Walsworth found that pay-for-performance or high salaries were ineffectual in stoking employees' motivation to innovate, whereas indirect pay such as healthcare benefits, job security or child care significantly increased motivation to innovate. Other researchers have reported similar findings.

Stability and safety are cost mitigation tactics that do diminish costs, thus freeing up interest, fulfillment, confidence and past experience to work their magic and promote innovative behaviour. This works because you've taken other costs off employees' plates; you've let them focus on the tasks at hand. The post-it note inventor at 3M came up with the idea during "15 per cent time, " when, while being paid, employees could develop their own ideas.

That's right managers and leaders:forget releasing wolves into your workplace to spark innovation. It's probably better to borrow lambs from a petting zoo. It turns out that optimizing your environment for stability and well-being, rather than disruption, makes innovation more likely.

Den här artikeln är återpublicerad från The Conversation under en Creative Commons-licens. Läs originalartikeln.